Und nochmals: sind Frauen bessere Führungskräfte?

Im März 2015 hat mein Artikel mit dem Titel: „Sind Frauen bessere Führungskräfte?“ kritische Rückmeldungen ausgelöst. Kürzlich hat Tomas Chamorro-Premuzic ein Buch veröffentlicht mit dem Titel „Why do so many incompetent men become leaders?"

Meine Überlegungen im erwähnten Artikel basierten u.a. auf eine Studie des Eurofonds mit dem Titel "Women, men and working conditions in Europe", in der unterstellte Mitarbeitende die Performance von weiblichen Führungskräften signifikant höher einstuften als die von männlichen Führungskräften, sowie auf die Leadership-Barometer-Studie der Kalaidos Fachhochschule und SKO (www.sko.ch/article/gleichstellung/frauen-bessere-fuehrungskraefte).

Ein Buch über die Inkompetenz von Leadern

Chamorro-Premuzic ist Talent Scientist bei der Manpower Group und Professor für Business Psychology an der University College London and Columbia University.

Seine Hauptmessage im Buch: Die Lösung für mangelnde Geschlechterdiversität auf den Führungsetagen besteht nicht darin, die Anforderungen zur Förderung weiblicher Führungskräfte zu senken, sondern sie bei der Auswahl von männlichen Führungskräften zu erhöhen. Würden wir Führungskräfte nach ihrem tatsächlichen Potenzial auswählen, hätte es mehr Frauen als Männer in Führungspositionen. Weil nicht die Unterrepräsentation von Frauen in der Führung das eigentliche Problem ist, sondern die Überrepräsentation von unfähigen Männern. Und er benennt, was die Unfähigkeit ausmacht: Es sind destruktive Persönlichkeitsmerkmale, wie Selbstüberschätzung und Charisma gepaart mit Narzissmus, die Unternehmen als Kompetenz verkennen. Wenn sie sich stattdessen mehr auf Kompetenz, Bescheidenheit und Integrität konzentrieren würden, könnte man sowohl die Zahl der weiblichen Führungskräfte als auch die Qualität unserer Führungskräfte erhöhen. Das Kernproblem ist also, dass Menschen Selbstvertrauen mit Kompetenz verwechseln.

Welche Führungskompetenzen braucht es?

In den fünf SKO-Thesen haben wir dargelegt, wie sich Führungsarbeit in einer digitalisierten, entgrenzten Welt verändert. Führungsarbeit wird aufwendiger und komplexer, weil Arbeit entgrenzt wird und Mitarbeitende nicht mehr entlang starren Hierarchien arbeiten, sondern immer mehr in fluiden Teams, Projekten und Netzwerken. Die Ökonomisierung der Arbeit und ständige Optimierung erfordern beides: Veränderungen managen, aber auch für Orientierung und Inspiration sorgen. Führungsverantwortung muss geteilt werden, um zu entlasten und Wissensmitarbeitende einzubinden. Die gewachsenen Anforderungen an die Zusammenarbeit in und zwischen Teams und an „agilen“ Arbeitsweisen bedarf mehr Eigenverantwortung der Mitarbeitenden und der Resilienz. Die Führungskraft muss dies sicherstellen und wird zum Gesundheitsmanager.  Diese Erkenntnisse werden von verschiedenen Studien bestätigt. Die entsprechenden Kompetenzen – kommunizieren, inspirieren, wertschätzen, respektvoller Umgang, Vertrauen schaffen, integer sein – werden eher Frauen zugeordnet. Forschungsergebnisse zeigen, dass Frauen menschenorientierter sind (während Männer tendenziell eher aufgabenorientiert sind) und mehr daran interessiert sind, sich um das Wohlbefinden in Organisationen zu kümmern, sowie kritikfähiger sind. Das Buch zitiert Studien, in denen Frauen in vielen Leadership-Kompetenzen höher bewertet werden als Männer. Je mehr wir uns auf Charisma als Gradmesser für das Führungspotenzial verlassen, desto grösser ist das Risiko, Leader zu erhalten, die ihre Macht missbrauchen und manipulieren. Zu selbstbewusste Männer mit einem egozentrischen Antrieb fokussieren auf eigene Ziele, gehen unnötige Risiken ein und nehmen wenig Rücksicht auf Regeln, andere Perspektiven und Bedürfnisse.

Notwendige Diskussion über Führungsrollen und Werte

Überheblichkeit und ein überzogenes Selbstbewusstsein mit Kompetenz gleichzusetzen, befördern gemäss Chamorro-Premuzic viele ungeeignete Männer in Top-Jobs. Es ist deshalb fatal, Frauen den Rat zu geben, sich ähnlich wie männliche Führungskräfte zu verhalten, um Karriere zu machen. Wenn wir effektivere Führungskräfte haben wollen, müssen wir die Art und Weise ändern, wie wir Führungskräfte auswählen. Das braucht ein gemeinsames Verständnis über Führungsrollen und Werte und daraus abgeleitet, welche Eigenschaften bei Führungskräften für effektive Führungsarbeit sorgen. Dies im Bewusstsein, dass hierarchische Modelle immer weniger gefragt sind. Stattdessen fördern transformationales Führen und Shared Leadership den Unternehmenserfolg. Eine gute Führungskraft ist dabei ein Service Leader, der ein erfolgreiches Team aufbaut, Orientierung gibt, sich zurücknimmt und bei Problemen gemeinsam mit dem Team Lösungen sucht.  

Was funktioniert?

Bei der Auswahl von Führungskräften empfiehlt Chamorro-Premuzic strukturierte Interviews, in denen Kandidaten die gleichen Fragen in gleicher Reihenfolge beantworten, Persönlichkeits-Assessments und die Nutzung digitaler Tools. Bei der Führungsentwicklung sind Selbstkenntnis und Reflexionsfähigkeit unter anderem mit Hilfe von Coaching zu fördern. Statt nur auf Stärken zu setzen, empfiehlt das Buch auf der Basis einer Gap-Analyse das Angehen von relevanten Schwächen. 

Auf den ersten Blick mag dieses Buch männerfeindlich erscheinen. Das ist nicht der Fall. Dieses Buch erhellt, welche Anforderungen an die zukünftige Führungsarbeit gestellt werden und warum Unternehmen so oft diejenigen, die nicht qualifiziert sind - insbesondere Männer - dorthin gebracht haben. Referenzen zu Studien und Statistiken sowie praktische Ratschläge für eine bessere Rekrutierungspraxis von Führungskräften machen das Buch zu einer empfehlenswerten Lektüre für alle, die in der Führung tätig sind.
Ich möchte die Empfehlungen im Buch noch wie folgt ergänzen:

• Auswahl-, Beförderungsprozesse: Männer, die im oberen Management unter sich sind, können Frauen als Fremdgruppe mit anderen Werten empfinden und benachteiligen bewusst oder unbewusst Frauen bei der Nachfolgeplanung ins obere Management. Deshalb braucht es Transparenz und eine geschlechtsneutrale Gestaltung von Rekrutierungs-, Auswahl- und Besetzungsprozessen. Das betrifft auch die Besetzung von Rekrutierungsteams.
• Sensibilisierung: Je mehr Führungskräfte sich bewusst sind, dass Selbstvertrauen oft mit Kompetenz verwechselt wird, und je klarer ein gemeinsames Verständnis über die gesuchten Führungskompetenzen besteht, desto grösser die Chance, mehr Frauen in Führungsetagen zu bringen. Man kann sich mit diesem Thema in verschiedenen Settings auseinandersetzen, z.B. in Weiterbildungen, Review-Meetings in Projekten oder im Rahmen von Trainee-Programmen.
• Verantwortung übernehmen: Vorgesetzte müssen dazu motiviert werden, sich für das Thema zu engagieren und als Rollenvorbild zu fungieren, sei es im Rahmen von Rekrutierungsprozessen, als Mentoren oder im Entwicklungsprogrammen. Mitarbeiter erleben dabei kritisches Verhalten gegenüber zu selbstbewussten bzw. narzisstisch veranlagten Führungspersonen und übernehmen es. Dies ist ein wichtiger Beitrag, damit schlussendlich besser geführt wird.

Weitere Beiträge zu Führung auf www.sko.ch/themen/fuehrung/ 

Unsere Führungskurse und -lehrgänge: www.sko.ch/veranstaltungen/fuehrungslehrgang/